«Когда ты молодой, можно спать по 4-5 часов, а остальное время работать»

Принимать решения – за себя, за свою судьбу, за судьбу семьи и компании – надо уметь.

Есть такой инструмент — матрица Эйзенхауэра. Это когда ты все свои проблемы классифицируешь, то есть распределяешь по кластерам «срочно» — «не срочно», «важно» — «не важно», а потом думаешь, какие из них решить в первую очередь, какие — во вторую. Я называю это управленческой ментальной мастурбацией — когда человек не решает проблему, а только думает, в какой кластер ее поместить, бывает, сидит и целыми днями перекладывает с места на место. У меня есть своя передача на YouTube, где я беру интервью у первых лиц компаний. Так вот, я ни разу не видел, чтобы они ходили с блокнотиками и записывали туда какие-то свои вопросы. Как им это удается? Ведь они все очень занятые люди, им постоянно звонят. Дело в том, что эти люди умеют решать проблемы сразу, в режиме онлайн. В противном случае постоянно возникающие вопросы их просто раздавили бы, пришлось бы заниматься исключительно операционной деятельностью. Так что принимать решения — за себя, за свою судьбу, за судьбу семьи и компании — надо уметь. Думаю, сегодня мы испытываем трудности с этим, потому что когда-то жили в СССР, а там система была построена так, что люди не принимали решений сами, за них это делало государство. Это глубоко впечаталось в наш культурный код. Знаете, когда я общаюсь с людьми, то даже прошу их не читать своим детям русских народных сказок. Потому что тем самым они навязывают им неправильную ментальную модель.

Четвертая беда называется «синдром не хреново было бы. »: это когда люди ставят перед собой социально правильные цели, но ничего не делают для их достижения. Однажды я вызвал к себе подчиненного, спросил: «Какие у тебя планы на будущее?». Он отвечает: «Собираюсь покупать квартиру». Я говорю: «Отлично! Рассказывай, в каком банке возьмешь кредит, под какой процент, сколько тебе надо будет продавать, чтобы ты мог нормально зарабатывать и со временем погасить эту задолженность?». Он в ответ: «Я пока не знаю, я так далеко не заглядывал. ». Это «синдром не хреново было бы. » в чистом виде.

Наконец, пятое — большинство людей живет вчерашним днем. Многие не имеют ответов на вопросы «Я живу, чтобы что?», «Я работаю, чтобы что?». Они руководствуются не горизонтом будущего, а негативным опытом своего прошлого.

— В том числе вы будете говорить о планировании. Как можно планировать продажи в условиях заметной неопределенности? Например, в Беларуси еще не так давно была двузначная инфляция, покупательная способность населения остается невысокой.

— Всегда есть компании, которые, на удивление всем, в кризис растут и даже становятся лидерами рынков. В моем выступлении я говорю о планировании, которое касается «хотелок» первого лица, отражает его цели и задачи. Я считаю, что планы компании должны соответствовать именно этим «хотелкам», даже с учетом того, что невозможно учесть все существующие и будущие факторы, которые связаны с экономикой в стране. Сейчас в принципе все управленцы на территории постсоветского пространства принимают решения в условиях неопределенности. Никто не знает, что с ним будет завтра. Например, знали бы мы с вами два года назад про биткоины, я думаю, мы бы сейчас друг с другом не разговаривали.

Замечу, внутренние проблемы компании всегда важнее, чем внешнеэкономические. Если в твоем бизнесе порядок, тебе все равно, что придет кризис. Нормально работающий отдел активных продаж поможет остаться на плаву. Поэтому надо правильно мечтать, а затем переводить мечты в нормативы.

— Какие можно выделить основные ошибки управленцев, мешающие росту продаж?

— Я надеюсь, что в Беларуси редкость, например, такая ситуация: руководитель отдела продаж приходит с утра в отдел и спрашивает: «Ребята, кто сколько продаст в этом месяце?». И ребята ему отвечают: «Мы сделаем столько-то. ». Это классическая ошибка, встречающаяся как в малом, так и в большом бизнесе. Планирование не должно идти снизу.

Также неправильно, когда продавец, что называется, и швец, и жнец, и на дуде игрец. В 80% организаций на него наваливают очень много функционала: клиентскую базу обзвони, старых клиентов обслужи, холодные звонки сделай и т. д. В итоге сотрудник работает и вроде бы даже выполняет поставленные задачи, но не делает главного — не продает продукт новым клиентам, без которых компания рано или поздно умрет. Продажа — это ведь очень некомфортная вещь, особенно на территории бывшего Советского Союза. У нас продавцов никогда не любили. Как их только не называли: и барыги, и впаривальщики. Нашему человеку неприятно продавать, он стесняется, боится получить отказ от клиента. Многие продавцы считают свою профессию временной. Они не хотят развиваться, думают: сейчас я тут перебьюсь пару лет, научусь чему-то, а потому найду себе нормальную работу.

Третья ошибка — неправильно выстроенная система оплаты труда, когда продавец имеет процент от заключенной сделки (например, 2%), который никак не зависит от перевыполнения плана. То есть сколько бы работник ни сделал, он все равно получит не больше 2%. Для продавцов, которые по своей натуре являются спринтерами, а не марафонцами, эта система не очень правильная. Должна быть так называемая пороговая кадастровая система финансовых условий. Если у работника процент растет в зависимости от выполненного объема, он будет готов ежемесячно совершать трудовые подвиги, регулярно перевыполнять планы (при условии, конечно, что они адекватные) и рвать жилы.

— К вашей личности интерес не меньший, чем к вашим мастер-классам. Вы начинали свою карьеру в качестве обычного продавца и очень быстро «дослужились» до топ-менеджера. Благодаря чему?

— Не могу сказать, что у меня был стремительный рост. Я развивался постепенно, шаг за шагом, меняя должность где-то раз в 2,5-3 года. За 13,5 лет работы в компании я прошел путь от сотрудника до руководителя отдела продаж, потом стал руководителем среднего звена, заместителем топ-менеджера, «топом», наконец, вошел в правление организации. Я сторонник того, чтобы каждый день делать шажочки в направлении своей цели, тогда рано или поздно выйдешь на новый уровень. Когда достигаешь результата, к тебе почему-то начинают приходить какие-то люди и назначать на следующую должность. Наверное, просто люди не дураки и хотят, чтобы ты передавал и масштабировал свой опыт. Это первое. Второе — нужно много работать. Сейчас, к сожалению, модно работать мало и проповедовать это. Я же придерживаюсь мнения, что через труд и самодисциплину можно достичь сверхрезультата.

— Сколько часов в сутки вы спите?

— Последний год — шесть, до этого — четыре-пять. Наверное, возраст начинает сказываться. Когда ты молодой, можно спать по 4-5 часов, а остальное время работать. На протяжении нескольких лет я приезжал в офис первым в 6.30 утра. К моменту, когда другие сотрудники только подтягивались на работу, у меня уже была, считай, середина трудового дня. Уходил домой я только в восемь вечера. Я больше успевал, у меня были силы, я не уставал, мне нравилось то, чем я занимаюсь. И всё было прекрасно. Наверное, благодаря этому у меня и был лучший результат.

26 января 2018 года приходите на новый мастер-класс Максима Батырева «Как управлять продажами» — 100% авторский курс без всяких книжных теорий и рассуждений. Только конкретные логики, технологии и инструменты работы. Мастер-класс будет интересен: владельцам компаний, коммерческим директорам и всем, кто отвечает за приток денег в компанию.

Постройте систему, которая будет работать на вас. Регистрируйтесь CRM-партнер мастер-класса — «Битрикс24» .

Официальный партнер мастер-класса — типография «Акварель Принт» .

Они знают, как помочь сделать ваши продажи красивыми, и изготовят любой заказ быстро и выгодно! Совместно с вами подберут именно те элементы фирменной продукции, которые наилучшим образом подойдут для решения поставленных задач! Типография «Акварель Принт» уже 20 лет помогает отличаться от конкурентов, подходя с семейной теплотой к каждому клиенту!